你已经走到“老板公平制定准则、对方仍不遵守、你不想再升级”这一步。继续把注意力放在“他为什么不改”上，消耗会一直存在。更现实的目标是：让合作规则变成你这边可执行的动作，而不是等对方自觉。

立正在讲冲突时提到，冲突本身正常，但最好在变成吵架之前处理；一旦已经无法就事论事，他会选择先冷静、等态度合适再谈⁠1。这可以解释你现在的处境：规则已经谈过，再谈一次态度问题，收益可能很低。

对方的问题你列了四条：不做事、信息不及时、单向评价、错了不认。不要一次全解决，先挑会直接影响项目结果的那一两条。

可以做的具体动作：

• 每次合作开始时，用一句话确认“谁在什么时间交什么”，发在双方都在的书面渠道里。这不是告状，是让交付有落点。
• 信息跟进改成固定节点：比如每周一次简短同步，你列已知信息和他需要补的部分，缺的部分留痕。
• 评价类的话，尽量拉回到具体事项：“这件事目前卡在哪一步、需要谁做什么”，不接“你这个人怎么样”的层面。

立正讲沟通时提到，沟通不只要把话说清楚，还要明确价值和意图，让对方知道你是来一起把事做成的⁠2。对你来说，这意味着少解释“他哪里不对”，多说明“这件事怎么往前走”。

你提到“单向评价”，这是最消耗人的部分。一个可用的思路是：不指望这位平级同事给你公正评价，而是让结果本身和更高层看到的过程说话。

Yuzheng Sun 在讲升职时提到两件事：手里有可量化的业务增量，以及对上的 visibility——你老板的老板知道你是谁、在做什么⁠3。这不是让你去争功，而是提醒：你刚来几个月，真正能保护你的，是“这件事是我推动出结果的”这种可核对的事实，而不是这位同事的口碑。

Shuchao Bi 在谈到难合作的人时给了一个判断标准：看这个人的可取代程度。不可取代就想办法建立某种合作契约；可取代程度高，就不一定要深度合作⁠4。你可以据此判断：哪些环节必须和他绑在一起，哪些可以绕开或减少依赖。