立正反复讲一个判断：工作中不同任务的价值差异巨大，很多低价值工作的实际价值趋近于零，而人们却在高低价值的事上投入差不多的时间、精力和注意力，他把这称为“Work Stupid”⁠1。他给出的做法是先意识到只有约10%的工作有价值，回想过去半年，往往两三周的工作决定了主要产出，然后主动找到这些高价值工作，用它们挤掉低价值的活⁠2。这个判断解释了你说的“表演型work”：它的问题不在忙，而在投入和产出脱钩。判断一件事值不值得做，可以先问它是否改变了某个真实结果，而不是它是否让你显得在做事。

关于“从发心找到热爱”，立正的建议不是停在“我喜欢解决问题”这种宽泛说法上，而是往下拆：你喜欢的到底是解谜、构建系统带来的秩序感，还是解决别人解决不了的问题带来的权威感。他认为好奇心是很难被杀死的原动力，找到能持续激发好奇心的事，意义感会更持久⁠3。他还强调，喜欢什么是体感，光想和推演推不出来，要在主业较稳时多做原型式的尝试，比如接不同类型的咨询，看自己真实的反应⁠3。这正好回应“解决实际问题”：热爱不是先想清楚再去做，而是在做真实的事、收到真实反馈的过程中被确认。

杨天楠观察到，状态较好的大厂员工往往有一个触达真实的副业或专精兴趣，这种专精能补偿职业中fake work带来的虚无感；他建议把这种感受放大，先在商业上拿到一个小结果，让人相信自己的创意劳动能换来正向回报，而不是依附组织恩赐⁠4。立正回应“完全认同”，并讲了自己做会员频道后能靠它养活自己、从而获得自由感的经历⁠4。不过立正在另一处明确说，他不太劝人改变环境，人只能适应环境并选更好的策略，想改变环境的人往往下场不好；他给下属的建议是先看清自己在大局中的位置，坚守专业价值但适可而止⁠2。所以更现实的做法是：在现有环境里挤出空间做高价值的事，同时用外部的小结果给自己验证，而不是等环境变好。