立正把升职加薪归结为两件事至少死磕一件：手里有可量化的业务增量，以及对上的 visibility，也就是老板的老板知道你是谁、在做什么、对你有正面印象。他解释这不是虚荣而是生存，因为你的成果往往先被直属上级过滤一遍才传到更高层，上面看到的版本可能和你经历的完全不同⁠1。他自己在腾讯隔离期间重做了部门汇报的逻辑，最终由他主导向总办汇报，因此得到一个好开局⁠1。所以向上管理本身不是问题，问题在于它是否挂在一个真实结果上。

立正提到自己在腾讯带团队时，主要工作是上传下达、互相翻译，老板和下属都喜欢他，他也过得舒服，但他越来越常问自己到底创造了什么价值⁠2。他还说，知识工作的价值难衡量，组织只好看进度、报告、会议这些看得见的动作，人就开始生产动作⁠2。这意味着：如果你的向上管理只是让打分的人满意，而下游没有因此作出不同的决定或行动，它就更接近代理信号，而非价值本身。判断标准可以很具体：这次汇报之后，老板或更高层是否改变了对某件事的判断、给了资源或做了决定。

立正主张缩短一个人与结果之间的距离，定义问题的人要跟到结果出现，结果不好时责任要一路回到最初的判断⁠3。放到向上管理上，可以试的做法是：下次向上汇报时，不只讲你做了什么，而是讲这件事改变了哪个决定或用户结果，以及你希望上级因此做什么。观察反馈：如果上级开始就判断和取舍跟你讨论，而不只是确认进度，说明你的向上管理在服务结果；如果只是被夸辛苦，就要警惕它变成了动作展示。