立正讲的“10%”是强调差异的说法，不是精确比例。判断一件事值不值得投入，可以看做好后能带来什么级别的成果、不做最坏会怎样、别人愿不愿意为它付钱或给资源⁠1,2。放到HR、财务，同样是算薪、报销、招聘这些日常动作，价值差别可能很大：把一次薪酬调整的沟通和风险预案做扎实，避免一批人集体不满或离职，和把表格填得更漂亮，不在一个量级。你可以先列出手上十件事，各写一句“做好会改变什么、不做会出什么事”，看哪几件明显高出一档。

工作会自动填满时间，也会找到擅长它的人，所以可靠的人常被杂事越堆越多⁠1。立正主张的破法是主动用高价值工作把时间占满，而不是先抱怨再拒绝：当你忙的事明显更重要，别人再塞杂活时就有了协商空间⁠1。职能岗位有履职义务，不能直接甩掉分内事，但可以挑一件高价值事做出可见成果，比如把某个反复出错的流程改成规则加模板，让后续同类事务减少。这既检验了你对“高价值”的判断，也让别人看到你忙的是什么。

找到那件高价值的事，不等于它马上产生效果，往往还要经过多次推出、拿反馈、再调整⁠3。立正也提醒，判断大机会要定量和定性结合，别只看报表数字；做出高价值成果常要半年到一年的积累，并且先做起来再想怎么做⁠4。对职能岗位，可以先选一个影响面较大的小切口试一次，比如把一份月度分析从罗列数据改成给出两三条可执行建议，观察业务方是否真的据此调整了做法。反馈会告诉你这件事是不是那10%。