立正讲向上沟通时，把关键放在先找到对方关心什么、自己关心什么，再在两者之间找共同点。他举的例子是：你想在一件事上有credit，而你的manager关心的是自己能不能升职，那么把“你手下的人已经有跨团队影响力”这类事实点给他，就同时满足了两边。这说明和领导相处不是单纯汇报进度或讨好，而是先理解他的目标和压力，再把自己的诉求翻译成对他也有利的形式。反过来，如果只讲自己完成了哪些事，往往打动不了他⁠1。

这个思路成立的前提是你大致知道领导的考核目标和当前处境。若完全不了解，先通过观察他反复强调什么、在什么场合向上汇报什么来推断，比直接猜心思更可靠⁠1,2。

立正提到，很多人沟通时只说不听，或者一上来就跳到给方案，跳过了“先听懂对方在说什么”这一步。他强调真正理解对方在讲什么已经很难，还要进一步听懂对方背后的思维模式。放到和领导相处上，这意味着在提需求或解释困难之前，先确认自己真的理解了他的关注点，而不是急着证明自己⁠2。

他还讲到，好的领导会在有更高层在场的场合，自然地提及下属正在做的事有多难、影响有多大，让上面的人认识到下属的价值。这提示一个可迁移的做法：如果你希望领导替你说好话，先让他清楚知道你做的事难在哪、价值在哪，而不是指望他自己发现⁠3。

立正在讲升职时提出，光把业务做好不够，因为你的成果会先经过直接上级这一层才传到上面，上面看到的版本可能和你经历的完全不同。他自己的做法是：刚到一个新环境，就通过大量一对一沟通了解公司正在推的重点项目，主动重构汇报逻辑，最后在向高层汇报时由他主讲，从而获得一个好的开局。他还提到，要识别谁是你的sponsor，多和不同层级的人沟通⁠4。

这不是鼓励越级或抢功，而是在正常汇报链条里争取被看见的机会，比如主动承担一次向上汇报、在跨部门场合发言。前提是你的内容确实过硬，否则可见度反而暴露短板⁠4。