立正提到，当AI把中间交付物变得极便宜时，人就被逼着去想自己到底为哪个结果负责；他引用社区里陈然的观点，说最适合这个时代的是对业务结果负责的人，以及拿钱办事、直接交付结果的承包者，而全职员工生产力提高十倍，工资未必跟着涨⁠1。放到你的处境：业务岗天然贴近成交与客户结果，产品岗如果主要产出文档、需求、协调这类中间物，AI替代压力更直接。但产品岗若真的对客户使用成功负责，也同样站在结果一侧。所以关键不是选PM还是业务，而是你选的这个岗位，考核的是结果还是交付物。

立正讲他接触新业务时会尽快做两件事：找一线执行者的体感来校准自己的模型，再把业务上下游和系统逻辑厘清，这样才能找到关键点、看到别人看不见的机会⁠2。你说自己偏亚斯、更在意客户使用成功而非成交数字——这恰好是构建「客户世界模型」需要的那种耐心，而不是弱点。可以试的做法：在现有AM岗位上，挑一个客户，把「他为什么用起来/用不起来」的因果链条写清楚，而不是只记录续约与否。观察这个分析能否被同事或上级当作决策依据——如果能，说明你已在积累结果侧的能力，换职能或换公司都带得走。

立正说，他加入每家公司时都想着待十年，但环境和想法变了，就要诚实面对，不要被过去的选择限制住⁠3。七年是资产也是惯性：如果同公司内已有客户成功或产品侧的岗位可以内部转，成本最低、验证最快；如果内部没有这样的位置，换公司才值得考虑。判断依据不是「待了多久」，而是你现在这个岗位还能不能让你积累对结果负责的能力。