立正讲提问时，把提问的本质说成搞清楚两个人的认知差距，并最快最有效地弥补这个差距⁠1。他还提到，新人进组织可以自己写一份“组织百科全书”，借这个过程去问各种人，找十个骨干聊三轮，基本就能摸清部门全貌；他也承认第一轮会问很多很傻的问题，可能得请人吃顿饭或喝杯咖啡，人家才愿意理你⁠2。这里请客是降低对方成本的润滑，不是买答案。真正决定对方愿不愿意讲的，是你有没有先做功课、能不能让他高效地补上你们之间的差距⁠3。所以“功利”本身不丢人，丢人的是只索取、不准备。

一个可操作的做法是：先写下你想达到什么结果、目前发生了什么、试过什么、有什么限制，再单独写一句“我目前认为卡点是……”，把这句当成待检验的解释，而不是结论⁠4。带着这样的处境去问一个会影响你选择的问题，比如“在开始做X之前，您觉得我最该先验证哪个判断，为什么”。对方讲了自己的经历后，继续追问那个选择成立的条件，尤其是你和他不一样的地方⁠4。这样问的好处是，对方不用猜你要什么，你也能听出哪些经验依赖他当时的位置，未必能直接搬到你身上⁠5。

如果你性格上不习惯约饭，也不必硬把自己改造成饭局型的人。立正提到，跟合作方做完一件双方都满意的事之后，可以顺势请对方在你老板面前提一句你的工作，多数人愿意帮这个忙，因为对他没有成本，还显得合作愉快⁠6。这说明日常协作里的小请求，往往比专门攒一个饭局更自然。约饭适合你想聊得久一点、对方也愿意花这个时间；如果只是想问一个具体问题，一次协作后的顺口请教可能更轻。你可以先试一次：挑一个刚跟你配合过、结果还不错的同事，就那件事问一个你确实卡住的问题，看他愿不愿意展开。