产品已制作完成，已根据其他审核老师意见修改且部门负责人通过，带教认为产品不属于她的目标责任，优先级排到她很多工作之后，耽误我的绩效考评，怎么推进产品发布进度？
提问
带教不把发布当自己的目标，靠催和口头协调很难改变她的排序；更可行的方向是让发布这件事在更高层级的评价体系里变得不可忽略，同时把你能控制的部分做到位。
先判断发布在谁的账上算成果
带教把它排后，可能是因为发布成功不计入她的考核，失败却要她担责，所以理性选择是拖。部门负责人口头协调过但没落地，说明这件事还没进入任何人的硬指标。你可以先弄清一个事实：这两个产品发布后，成果算谁的、算在哪个季度的目标里。如果发布只算你的绩效，那对带教而言它始终是额外负担，催得再勤也只是增加她的成本。这时更有效的做法可能是把发布和某个她也在意的节点绑在一起，比如客户承诺的交付时间、季度目标里已有的某项指标，让不发布产生她也要面对的具体后果。
把沟通从催进度换成讲后果
结合提问者的处境你已经在提高汇报频率，但汇报内容如果是“我做到哪了”，对方感受不到压力。可以换成站在负责人视角说清三件事：这个产品卡在哪个环节、继续拖下去会造成什么具体损失、需要谁在什么时间做什么决定。求助和暴露问题本身是负责任的表现，捂着等它出后果损失更大。同时，把发布拆成不依赖带教也能推进的部分——比如上线前的测试、文档、对外沟通材料——先做完，让“只差她这一步”变得可见。这样即使她仍不排，责任归属也更清楚。
材料没有涉及你所在组织的考核与汇报关系，以上是基于常见机制的推演，具体能否成立取决于发布成果实际算在谁的目标里。
回到4份原文
解释为什么价值差异大的任务会被低价值任务挤掉，帮你判断发布在带教那里的真实权重。
说明产品做出来后为什么报忧比报喜难，对应带教不愿主动推进发布的心理机制。
讲沟通应站在负责人视角说清延迟原因和新的时间规划，可用来改写你的汇报内容。
提供把事实与解释分开、带着处境提问的方法，帮你向更高层说清卡点。